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miércoles, 19 de junio de 2013

Matriz SWOT Origen e Importancia

ORIGEN

Es importante señalar que no se conocen referencias a la idea original de la matriz SWOT, pues fueron elaboradas como notas para las clases del profesor Kenneth R. Andrews, hacia finales de la década de 1950, y no existen artículos académicos al respecto. 

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La matriz SWOT - FODA

Sin embargo, a principios de la década de 1950, dos profesores de Harvard, George Albert Smith y C. Roland Christensen, se preguntaban si las estrategias empresariales afrontan los desafíos del ambiente de negocio. Los trabajos de Philip Selznick consideraban el cruzamiento de los factores externos e internos.[1]

No obstante, se sabe que ya desde 1949 se aplicaba el concepto de cruzar los factores internos y los externos en el análisis estratégico. A partir de trabajos pioneros efectuados en la DuPont. A mediados de la década de 1960, la práctica ya se aplicaba en la mayoría de las grandes empresas estadounidenses con el propósito de empatar las capacidades organizacionales distintas con las posibilidades externas como criterio  para establecer el orden de prioridad de las acciones. Esta aplicación  fue una consecuencia directa del estudio de largo plazo efectuado por el Stanford Research Institute  (SRI) para investigar por qué los índices de fracasos de los planes estratégicos elaborados eran tan altos.

Los investigadores del SRI, Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Briger Lie, siguieron las actividades de planeación de unos 5000 ejecutivos de más de 1000 empresas durante nueve años y descubrieron que el grado de éxito entre lo que las empresas planeaban hacer y lo que realmente conseguían era del orden de 35% e identificaron algunas áreas críticas que determinaban el mal resultado.

A continuación, con la idea de adecuar los objetivos organizacionales a las condiciones externas del presente, idearon una metodología que buscaba cruzar los puntos favorables y desfavorables del entorno de negocio llamado análisis SOFT (por su siglas en ingles, what is good in the present  is Satisfactory, good in the future is an Opportunity; bad in the present is a Fault and bad in the future is Threat) (lo que es bueno en el presente es satisfactorio, lo que es bueno en el futuro es oportunidad, lo que es malo en el presente es falla y lo que es malo en el futuro es amenaza.) En 1964, en un seminario sobre planeación de largo plazo en Zurich, Urick y Orr (citados por Albert Humphrey en http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm, porque no hay mayores detalles sobre ellos) cambiaron la F de Fault por la W de Weakness.

Por último, en 1969, Edmund P. Learned,  C. Roland  Christensen, Kenneth Andrews y William D. Guth, en Business Policy,  Text and Cases (Irwin, 1969), presentaron una matriz que sistematizaba la metodología de los investigadores de (SRI). Pero fue hasta 1982 cuando H. Wellurich publico una matriz de cuatro células, conocida hoy como matriz FODA, en “The SWOT Matrix-a tool for situacional analysis”, journal of Long Range Planning, vol.15, núm. 2.

La matriz SWOT acrónimo de Strengths=fortalezas; weaknesses = debilidades; opportunities  = oportunidades  y threats =amenazas) fue creada como metodología para abordar el entorno externo y el interno de la organización en términos de oportunidades y amanezcas exógenas y de fortalezas y debilidades endógenas.

Tarapanoff[2] para demostrar que el concepto propuesto por la matriz SWOT  tiene más de tres mil años, cito el consejo de Sun Tzu: “Concéntrese en los puntos fuertes, reconozca las debilidades, aproveche las oportunidades y protéjase contra las amenazas”[3]

La aplicación de la matriz SWOT  se basa en cruzar las oportunidades y las amenazas externas para la intención estratégica de la organización, tomando en cuenta su misión visión, valores y objetivos con las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades (puntos por mejorar) de la organización.

En la primera etapa se hace un alista de las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno externo, y se mapean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entorno interno de las organización, como se muestra en el ejemplo  en el siguiente cuadro.


El juego de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.


CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO SWOT


FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES


AMENAZAS

Competencias básicas en áreas clave.

Recursos financieros adecuados.

Liderazgo e imagen en el mercado.

Accesos a economías de escala.

Curva de experiencia en investigación y desarrollo.

Falta de enfoque en el negocio.

Instalaciones obsoletas.

Ausencia de competencias básicas.

Problemas operacionales internos.

Confiabilidad de los datos, planes y previsiones.

Sucesión de liderazgo.

Cambios de hábitos del consumidor.

Surgimiento de nuevos mercados.

Diversificación.

Caída de barreras comerciales.

Cambio de hábitos del consumidor.

Entrada de nuevos competidores.

Aumento de las ventas de producto sustitutivos.

Cambios en la regulación.

Nueva tecnologías, servicios, ideas.

Crisis en la economía.



Una vez enumerados estos elementos y otros que fuesen relevantes para el análisis, se puede interpretar la interrelación de las fortalezas y las debilidades y de las oportunidades y las amenazas.  Al cruzarlos, se forma las cuatro células de la matriz SWOT y cada célula  tendrá la indicación del rumbo que se debe seguir, como  se presenta el siguiente cuadro.


DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN




FORTALEZAS


DEBILIDADES





DIAGNOSTICO
 EXTERNO







OPORTUNIDADES


Enfoque agresivo: aprovecha el campo que domina la empresa.




Enfoque defensivo y para mantener el statu quo.

1

2





AMENAZAS


Enfoque de segmentación (campo que podría aprovechar)






Enfoque para deshacerse, desactivar o desinvertir: campo de riesgo acentuado.


3


4



Los cuatro espacios sirven como indicadores de la situación, a saber:

  • Cuadrante 1 (Superior izquierdo): sugiere las estrategias para acciones ofensivas, o sea, el uso de las fortalezas y las competencias de la organización para aprovechar las oportunidades identificadas.
  • Cuadrante 4 (inferior derecho): revela la debilidad de la organización para afrontar las amenazas, indica una dase de crisis o decadencia y sugiere estrategias para una desinversión o un blindaje.
  • Cuadrante 2(superior derecho): revela que las debilidades de la organización impiden o dificultan que pueda aprovechas las oportunidades del entorno. Sugiere estrategias defensivas o para mantener el statu quo.
  • Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las fortalezas de la organización deben crear barreras contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentación.
La matriz SWOT ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede manejar las tendencias, las oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del entorno externo.

En la práctica, las organizaciones se enfrentan simultáneamente con todas las situaciones mapeadas en la matriz SWOT. Las personas responsables de la planeación son los encargados de elaborar y administrar las estrategias más adecuadas para cada situación, procurando que las estrategias consideren los factores claves del éxito. La dificultad para prepara una matriz SWOT es que , muchas veces, reconocer cuáles son las amenazas o la oportunidades no es un proceso simple y eso puede llevar a malos entendidos o análisis deficientes o equivocados, cuando se trata de analizar las fortaleza s y las debilidades de la organización  tambien se presenta un amplio margen para equivocaciones  u omisiones, sobre todo porque, paradójicamente , los planificadores tienen dificultad para reconocerse y evaluarse de forma objetiva e imparcial. En tal caso, es importante que las organizaciones preparen la matriz SWOT con la ayuda de consultores profesionales externos que estén familiarizados con los mecanismos y el uso de las herramientas, pero a salvo de posibles análisis miopes, y libre de las ligaduras de los paradigmas que atan a las personas del sector.

Ejemplo de la Matriz SWOT

Empresa del sector de la exploración de materia prima .



PUNTOS  FUERTES


PUNTOS PARA MEJORAR


Capacidad de inversión.

Actuación global y multicommodities.

Marca vale.


Falta de experiencia internacional.

Proceso de decisión centralizado y falta de autonomía.

Poco intercambio tecnológico.
                       

OPORTUNIDADES


POLÍTICAS AGRESIVAS

POLÍTICAS  DEFENSIVAS

Países con mucha fertilidad, poca madurez y alto riesgo.

Acceso  a tecnología de exploración de punta.

Precio elevado de los commodities minerales.


Contratación inmediata de talentos.

Agilización y adopción de nuevas técnica de exploración.

Aumentar la agresividad para la identificación y la evaluación de nuevas provincias minerales en el mundo.

Formación de alianzas estratégicas.


Compra de paquetes tecnológicos para solución de problemas específicos.

Sacar ventajas temporales de la autonomía administrativa de las subsidiarias.

Programa de inteligencia de negocios.

AMENAZAS


POLÍTICAS DE SEGMENTACIÓN

POLÍTICAS DE BLINDAJE

Legislación ambiental.

Competencia.

Poca calidad de la mano de obra.

Ciclo de baja de los commodities.

Usar las subsidiarias como mecanismo de absorción de los beneficios locales.

Invertir en capital humano.

Usar la imagen de Vale como empresa ambientalmente responsable.

Transferencia de recursos de áreas muy  restrictivas.

Prioridad de proyectos que utilicen tecnologías de uso público.

Busca de mejores prácticas.

Esfuerzo deliberado para actuar en equipo.




[1] IDABERTO CHIAVENATO, Planeación Estratégica: Fundamentos y aplicaciones. McGRAW-HILL :México 2011, p.17.
[2] K. TARAPANOFF, Inteligencia Organizacional e competitive. Brasilia: Unb,2001, p.209.
[3] TSU SUN. Arte de la guerra ;Artenova,1998.


Fuente : IDABERTO CHIAVENATO, Planeación Estratégica: Fundamentos y aplicaciones. McGRAW-HILL :México 2011

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