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martes, 16 de julio de 2013

Introducción de la Gestión de Productos en las Organizaciones

La labor de product manager puede ser una de las más difíciles de una empresa. Al cargo se le atribuye gran responsabilidad, pero, en muchos casos, una autoridad limitada. Los product managers deben confiar en el apoyo y en la actuación de otras personas de la organización para alcanzar los objetivos de rendimiento del producto; sin embargo,  carecen de control sobre dichas funciones. Para que tenga éxito la introducción de una estructura de gestión de productos en una organización, es indispensable expresar con claridad los objetivos. Desgraciadamente, muchas empresas introducen el título de “product manager” porque sus competidores cuentan con ese cargo, pero no saben lo que dicho cargo representa.

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Implementación de la gestión de productos en las organizaciones

En la iniciación de una gestión de productos, intervienen cuatro elementos: en primer lugar, la empresa debe evaluar si la gestión de productos es la forma organizacional apropiada y, si es así, decidir las relaciones de dependencia. En segundo lugar, la empresa debe especificar con claridad las obligaciones y atribuciones de los product manager así como las de las demás funciones que integran el sistema.
En tercer lugar, deben determinarse las características que tiene que reunir un buen product manager, a fin de reclutar personas adecuadas para los puestos vacantes de gestión de productos. Y, por último, debe contarse con un sistema para capacitar y evaluar a los product manager.


EVALUACIÓN DE LA NECESIDAD DE UNA GESTIÓN DE PRODUCTOS Y DE SU ESTRUCTURA

La gestión de productos puede ser una estructura organizacional apropiada cuando la variedad de los productos de una empresa ha crecido hasta un punto en que ya no da resultado una estructura funcional. Podría haber más productos de los que un director de marketing puede manejar, aunque éstos  vayan a un mercado común  a través de los mismos canales. O bien los productos de la empresa podrían ser tan diferentes entre sí desde el punto de vista de la competencia y de los grupos de clientes que deberían manejarse de modo distinto. O bien podría requerirse conocimientos técnicos especiales acerca de los productos para satisfacer las necesidades del mercado; en este caso, el product manager podría intervenir en el desarrollo y marketing de  una gama de productos a través de varias divisiones o mercados.

Por otra parte, existen variantes sutiles que podrían ser apropiadas en circunstancias diferentes:


CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O MERCADO

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN POSIBLE

Muchos productos van a un número limitado de segmentos de mercado. Los productos requieren una diligente atención para tener un éxito completo.


Gestión de productos.

La empresa vende a diversos  segmentos de mercado que se inclinan por distintos conjuntos de productos. Los productos podrían no requerir  una detallada adaptación, pero la agrupación de productos será diferente para cada segmento.


Gestión de mercados o segmentos.

La misma situación anterior, pero también hay necesidad de desarrollar algunos nuevos productos para varios segmentos de mercado.

Gestión de segmentos con directores de “productos especiales”

La empresa vende a unos pocos grandes clientes cuyas necesidades difieren  de las del resto de la clientela.

Gestión de cliente clave.

Las actividades de creación de nuevos productos llevan mucho tiempo y son críticas para la empresa, hasta el punto de que se crea un cargo especial exclusivamente para ocuparse de aquéllos.

Gestor de desarrollo de productos o gestor de nuevos productos, que posiblemente (aunque no necesariamente) formará parte de un departamento técnico.


Si los productos de la industria son fundamentalmente  equivalente en las mentes de los clientes, la estructura habitual de la gestión del product manager podría tener como consecuencia una presión para crear diferencias artificiales simplemente en atención a la diferenciación. En este caso, sería preferible un enfoque de gestión de mercados o segmentos. Cuando las empresas necesitan conseguir diferentes mercados para una única gama de productos, suelen utilizar gestores de mercado. La atención se centra en encontrar el mercado más que en llevar el producto al mercado. El gestor de mercados agrupará o adaptará combinaciones de los productos de una empresa para adecuarse a las necesidades de los segmentos de los mercados seleccionados. podría o no podría darse tambien la necesidad de contar con directores de productos especiales conjuntamente con los directores de segmentos.

Una variante de la gestión de mercado es la gestión  de clientes clave o de clientes nacionales. Con la aparición de los destructores de categorías y  otros grandes clientes minoristas, a los gestores de clientes clave se les ha atribuido la misión de trabajar con los clientes principales para determinar cómo pueden adaptarse mejor  los productos a sus necesidades. Si los product manager dedican una cantidad excesiva de tiempo a atender las peticiones especiales de los clientes más importantes, alguno de los gestores de clientes clave debería centrar su atención en las peticiones especiales y colaborar con el product manager en la adaptación de los productos.

ESPECIFICACIÓN DE LAS OBLIGACIONES Y ATRIBUCIONES DE LOS PRODUCT MANAGERS Y OTROS CARGOS DE LA EMPRESA.

Para minimizar las posibilidades de comunicarse erróneamente y de malas interpretaciones y para aumentar las posibilidades de una buena estructura de gestión de productos , la dirección debe explicar exhaustivamente a los directivos claves como funcionará exactamente el concepto organizacional y cuál es la justificación fundamental para adoptarlo. Es importante especificar no solamente las funciones de los product manager sino también la de los individuos con los cuales suelen relacionarse.

A menudo, los product manager recomendarán  y establecerán las directrices estratégicas para sus productos, obtendrán información del mercado acerca de sus segmentos de clientes y productos, obtendrán  información del mercado acerca de sus segmentos de clientes y productos, proporcionarán información al departamento de ventas para la liquidación de determinadas cuentas y desempeñaran un papel importante en el desarrollo, la modificación y la eliminación de productos o servicios.

El director de los servicios de marketing proporcionará apoyo a los product managers en lo que se refiere a materiales de comunicación y se encargará de las actividades promocionales y de relaciones públicas de todo el ámbito de la empresa. El director de investigación de mercados contratará o dirigirá  las actividades de investigación de mercados  requeridas  para conocer plenamente las necesidades de los clientes de la empresa en cuanto a crecimiento y absorción. Los jefes regionales de ventas se ocuparan de la motivación y gestión   cotidiana del personal de ventas y apoyarán a los product managers  en el lanzamiento de nuevos productos.

Muchos product managers (especialmente en las empresas cuyos clientes son otras empresas y en el sector de servicio) son contratados por su pericia técnica en un producto o servicio específico. Por consiguiente, tendrán que definirse claramente las funciones de la gestión de productos y las de los departamentos técnicos afines. Por ejemplo, el product manager podría suministrar datos sobre clientes y competidores en apoyo de un nuevo producto recomendado, pero dejar el diseño propiamente dicho a los proyectistas.

Aunque la descripción anterior de las obligaciones y atribuciones no sería apropiada para todas las organizaciones, es importante considerar cuidadosamente las obligaciones y atribuciones afines y las superposiciones. Al facilitar un resumen de las obligaciones y atribuciones del cargo antes de introducir la gestión de productos, se minimizarán las incertidumbres acerca de la estructura organizacional.

CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS PRODUCT MANAGERS

No existe ningún perfil ideal del buen product manager. Sin embargo, varias características, destrezas y experiencia suelen identificarse como relacionadas con el éxito de la gestión de productos. Entre las características frecuentemente citadas que se buscan en los product managers figuran una actitud emprendedora, cualidades de liderazgo y confianza en sí mismo. Entre las actitudes adquiridas deben figurar las de organización, las de gestión del tiempo y las de comunicación.  En muchas industrias son también importantes la pericia en ventas y la competencia técnica. La experiencia previa depende de las necesidades del cargo. Si se requieren unos conocimientos técnicos orientados hacia la ingeniería, son apropiados unos antecedentes de ese tipo. Si lo que se desea es la comprensión de las aplicaciones que los clientes dan a los productos, son apropiados unos antecedentes de venta en el mismo sector industrial. Si lo necesario  es el conocimiento de las tendencias de los grandes mercados y de la posición competitiva, lo deseable es poseer experiencia en investigación de mercado o en publicidad.

Las características apropiadas dependen en parte de la cultura de la organización y de las expectativas que se tengan para el cargo. Algunos product managers desempeñan  un papel de coordinadores; otros de orientadores; y otros, en fin, de líderes.

FORMACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS PRODUCT MANAGERS

Los product managers han de poseer diversos conocimientos, entre los que se incluyen el conocimiento del producto y de la industria, el del negocio y el interpersonal o de gestión. Normalmente, los product manager novatos dedican la mayor parte de su tiempo a recopilar y organizar información sobre el producto, los clientes y los competidores; el conocimiento del producto es lo más importante. A medida que adquieren experiencia, la atención se desplaza hacia un conocimiento empresarial más completo, es decir, el de las finanzas, el marketing y la planificación estratégica. Al mismo tiempo, perfeccionan las aptitudes de creación de equipos, de negociación, comunicación y liderazgo.

Muchas empresas creen que se Tarde de tres a cinco años en formar un product manager eficaz. Según Bill Meserve, ejecutivo de la firma de asesoramiento para la dirección Temple, Barker & Sloane Inc., en esta época, la capacitación y la motivación son esenciales y el perfeccionamiento profesional debe ser una obligación. El enfoque formal utilizado en una división de 3M se basa en un documento de perfeccionamiento profesional y en unas revisiones anuales programadas que son independientes de la evaluación de la actuación. La responsabilidad fundamental de la vigilancia del perfeccionamiento profesional corresponde a la dirección superior de marketing o a un consejo de marketing independiente.

Para que los product managers sean eficaces, necesitan construir puentes en toda la empresa u ser líderes transfuncionales. Por consiguiente, en la selección y formación de los product managers, debe considerarse esta aptitud para trascender las líneas funcionales. El fracaso de varios sistemas de gestión de producto o marcas se debe a que se estableció un product manager como guardián del producto, con lo que se concedía mucha importancia a la seguridad de los resultados. A los product managers se les encargaban los resultados inmediatos en lugar de la creación de un  valor a largo plazo para los clientes. Cuando sucede esto, los product managers centran su atención en mejorar su propia situación, no en mejorar la situación del producto. Según William Weilbacher en su libro Brand Marketing:

Al finan, el director de marca se ve obligado por el sistema de gestión de marcas o prestar más atención al cuidado de su carrera profesional que al cuidado de la marca. La defensa de la marca y el apoyo a la misma se ven sustituidos por actuaciones que hacen que el director de la marca parezca bueno a la dirección, independientemente del efecto a largo plazo sobre la marca o sobre las percepciones de los consumidores que compran el producto.

Los criterios apropiados de evaluación dependen de las expectativas de actuación que tenga la dirección. Los objetivos de ventas o de beneficio son medidas bastantes frecuentes. Sin embargo, si se toma el beneficio como medida, es importante distinguir entre el margen bruto o margen de contribución y el beneficio propiamente dicho. El primero es la cantidad de ingresos  por ventas que queda después de restar todos los costos directores y controlables que corresponden al product manager. Esa cifra refleja la actuación de éste más exactamente que la cifra del beneficio, obtenida después de imputar todos los gastos generales. La obsesiva atención a la imputación de los gastos generales a cada producto consume a menudo un esfuerzo que podría dedicarse mejora a la cuestión. Con esto no queremos dar a entender que los gastos generales totales no hay cubrirse. El margen de contribución fijado como objetivo se calcula de manera que permita cubrir las imputaciones de gastos generales previstas, pero no hace responsable a los product managers de los aumentos de gastos generales que no dependen de ellos.
Algunas empresas que ponen en práctica la gestión de la calidad total han optado por minimizar las medidas de la actuación individual y centrar su atención en la actuación de la empresa. No se trata de tener que optar por una u otra decisión. Las medidas de la actuación pueden prepararse de manera de admitan ambas cosas mediante la ponderación de los criterios pertinentes de evaluación, coherentes con la manera de pensar de la empresa.

Además de las mediciones financieras, los product managers pueden ser evaluados con arreglo a otra serie de factores, tales como los siguientes:

·         El éxito en la introducción de nuevos productos.
·         La defensa o el crecimiento de la participación de mercado.
·         Los índices de satisfacción de los clientes.
·         El logro de objetivos específicos de la empresa.


FuenteGuía practica de valoración de empresas. El Comercio S.A (Diario de circulación en el Perú)

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