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domingo, 2 de febrero de 2014

Actitud-Comportamiento Organizacional

1.1 Antecedentes de la actitud

Si la actitud es tan importante, resulta necesario preguntarse si nacemos con una actitud determinada o si la vamos desarrollando a lo largo de los años, es decir, si no podemos hacer nada para cambiarla o por el contrario podemos trabajar para gestionar mejor nuestra actitud. Steven Pinker, un prestigioso neurocientífico del MIT, sostiene en su libro “The Blank Slate” que al nacer arrastramos una carga genética que condicionará de forma muy importante nuestros comportamientos, capacidades y motivaciones. En ningún caso este condicionamiento supone el 100%. 

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LA ACTITUD-COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los expertos dicen que, como máximo, esta variable genética puede explicar el 30% de nuestro comportamiento. El resto, depende de nosotros y de nuestro esfuerzo. No partimos con una tabla rasa; cuando nacemos ya tenemos grabadas algunas capacidades, pero el libro de nuestra vida está por escribir, y con nuestra libertad, esfuerzo y circunstancias, somos nosotros los que rellenamos página a página. Con voluntad podemos aflojar nuestras ataduras genéticas.

En palabras del Dr. Rojas Marcos, “los factores genéticos no controlan más del 30% de lo que somos y nuestra verdadera herencia es la propia capacidad para hacer de nosotros mismos, no los esclavos de un destino labrado en nuestro ADN, sino sus forjadores”.

Nuestro comportamiento viene determinado por tres factores: nuestras cualidades genéticas, los hábitos que hemos adquirido y nuestros principios y valores. Las cualidades genéticas con las que nacemos configuran nuestro temperamento. No lo podemos cambiar, pero lo podemos gestionar y modelar. Los que hemos nacido nerviosos, con ese impulso interior, no podremos evitarlo, pero eso no significa que tengamos que ser histéricos e impulsivos. Podemos controlarnos. Nuestras cualidades genéticas, junto a nuestros hábitos, configuran nuestro carácter. Los hábitos sí pueden cambiarse, con mucho esfuerzo y tiempo. Si a nuestro carácter le sumamos nuestros principios y valores tendremos nuestra personalidad. Es indudable que podemos cambiar nuestros principios y valores. Cada uno de nosotros valora cosas diferentes y, en cada etapa de nuestra vida, estos valores pueden ir cambiando. Lo que valoramos a los 20 años no es lo mismo que lo que valoramos a los 50, cuando tienes hijos cambian tus valores, las circunstancias de la vida también nos hacen valorar cosas diferentes en cada momento, algunos acontecimientos nos marcan y nos hacen replantearnos las cosas, etc. Así pues, excepto nuestro temperamento, podemos cambiar el resto de variables que configuran nuestra persona, nuestros comportamientos y nuestras actitudes.

Si queremos gestionar adecuadamente nuestras actitudes tenemos dos posibilidades. La primera es ir a una librería grande, buscar la sección de autoayuda y comprar cualquier libro de esos de “sonría y sea feliz”, “conviértase en millonario en 24 hora”, etc. La segunda opción es la de actuar sobre la raíz de sus actitudes, sobre la verdadera causa, pero es una alternativa más complicada, requiere más tiempo y supone un trabajo mayor.

Actitud-Comportamiento Organizacional


El origen de nuestras actitudes está en nuestros pensamientos y nuestros sentimientos, que se alimentan mutuamente. Estos hacen que interpretemos las situaciones de una manera positiva o negativa. Nuestras percepciones de la realidad y nuestras expectativas vienen determinadas por lo que pensamos y sentimos. Finalmente, es esta interpretación la que determina la actitud que tenemos y que determina nuestro comportamiento. ¿Tiene miedo a los aviones?, ¿y cuando hay turbulencias? Imagine una persona que sienta pánico a volar en un momento de turbulencias. Va sola, tomando referencias de todo lo que ve para evaluar la situación; “algo debe estar pasando porque estos ruidos no son normales, esta turbulencia dura demasiado, he visto que una azafata ha hecho un gesto con la cara a su compañera, seguro que es un código interno que indica que pasa algo – en realidad no ocurre nada, pero eso no importa – si el piloto no nos dice nada será porque algo ocurre, además, veo que las azafatas recogen las bebidas a un ritmo más rápido del habitual, claro, porque pasa algo, ...”. Esta persona se encuentra angustiada en un avión que se está cayendo. Su pensamiento alimenta sus sentimientos, y por eso está sufriendo. En el asiento de al lado, hay otra persona que duerme tranquilamente. Ha abierto los ojos un momento cuando han empezado las turbulencias y se ha relajado de nuevo. ¿De dónde procede la actitud de ambos? De lo que están pensando. Toda la actitud positiva que trate de desarrollar la primera persona no le servirá de mucho si piensa que el avión se va a caer. La actitud es el efecto, y el pensamiento es la causa. Si esta persona no cambia lo que piensa, no dejará de sufrir.

Los pensamientos alimentan los sentimientos en un círculo que es difícil romper. Por eso se dice que, si tenemos tiempo para pensar, hacemos una montaña de un grano de arena. Y lo menos importante es saber si se trata de una montaña o de un grano de arena. Lo verdaderamente importante es que si estas convencido de que es un grano de arena, actuarás en consecuencia, igual que te comportarás de una forma determinada si consideras que es una montaña. La actitud es el efecto y el pensamiento la causa. La cara es el espejo del alma.

¿De verdad es necesario que trabajemos para gestionar mejor nuestras actitudes?, ¿por qué? Puede haber infinidad de motivos: ser más positivo en el trabajo, superar las dificultades, mejorar las relaciones con los colegas, jefes, subordinados y clientes, ser proactivo, afrontar los retos profesionales, trabajar mejor en equipo, y de paso, para ser más feliz y disfrutar más de la vida.
¿Cómo gestionar adecuadamente la actitud? Las claves para gestionar adecuadamente nuestra actitud son cuatro: automotivación, proactividad, gestión de las emociones y comunicación interpersonal.

Las actitudes, al igual que los valores, se adquieren de los padres, los maestros y la membresía de grupos de gente como uno. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas. Después, en nuestros primeros años, comenzamos a modelar nuestras acti­tudes a partir de aquellos a quienes admiramos, respetamos o tal vez, incluso, teme­mos. Observamos la forma en que se conducen la familia y los amigos, y modelamos nuestras actitudes y comportamientos para que se alineen con los de ellos. La gente también imita las actitudes de individuos populares y a quienes admira y respeta. Si lo “correcto” es comer en McDonald’s, es probable que usted tenga esa actitud.

En contraste con los valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo, los mensajes de publicidad tratan de modificar las actitudes hacia cierto producto o servicio; si la gente de Ford puede hacer que usted tenga un sentimiento favorable hacia sus autos, esta actitud puede llevarlo a un comportamiento deseable (para ellos): la compra de un Ford.
Las actitudes son importantes en las organizaciones, porque afectan el com­portamiento en el trabajo. Si los trabajadores creen, por ejemplo, que los superviso­res, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y movimientos se dedican a conspirar para hacer que los empleados trabajen más duro por el mismo o menor sueldo, tiene sentido tratar de comprender cómo se formaron esas actitudes, su relación con el comportamiento real en el puesto y cómo podrían cambiarse.

1.2 Definición de la actitud.

Las actitudes son afirmaciones evaluativas —favorables o desfavorables— en rela­ción con objetos, personas o hechos. Reflejan la forma en que uno se siente acerca de algo. Cuando digo “Me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi actitud acerca del trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, aunque ambos conceptos están interrelacionados. Esto se puede advertir observando los tres componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento.
La creencia de que “la discriminación es incorrecta” es una declaración de valor. Dicha opinión es el componente cognoscitivo de una actitud. Establece la etapa para la parte más crucial de una actitud: su componente afectivo. El afecto es el segmento emocional, o de sentimientos, de una actitud, y se refleja en la declara­ción “no me gusta Juan porque discrimina a las minorías”. Por último, y este tema lo analizaremos con más amplitud en una parte posterior de esta sección, el afecto puede reflejarse en resultados de comportamiento. El componente conductual de una actitud se refiere a una intención de conducirse en cierta forma hacia alguien o algo. De manera que, para continuar con nuestro ejemplo, yo podría escoger evitar a Juan por los sentimientos que tengo sobre él.
Visualizar las actitudes como integradas por tres componentes —cognición, afecto y comportamiento— ayuda a comprender su complejidad y la relación po­tencial entre las actitudes y el comportamiento. Pero en busca de una mayor clari­dad, recuerde que el término actitud se refiere, en esencia, a la parte afectiva de los tres componentes.

1.3 Componentes de la actitud
Rodríguez distingue tres componentes de las actitudes:
Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee información no pueden generar actitudes. La representación cognoscitiva puede ser vaga o errónea, en el primer caso el afecto relacionado con el objeto tenderá a ser poco intenso; cuando sea errónea no afectará para nada a la intensidad del afecto.
Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su componente cognoscitivo
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud.

1.4 Tipos de Actitud
Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención hacia un número muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. Éstas dan a conocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de la investigación en el CO se ha ocupado de tres actitudes: satisfacción en el puesto, involucramiento con el puesto y compromiso organizacional.
SATISFACCIÓN EN EL PUESTO El término satisfacción en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados, lo más frecuente es que se refiere a la satisfacción en el puesto. De hecho, los dos términos se utilizan de manera inter­cambiable. A causa de la gran importancia que los investigadores del CO le han dado a la satisfacción en el puesto, revisaremos esta actitud con bastante detalle más adelante en este capítulo.
INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO El término involucramiento con el pues­to es una adición más reciente a la bibliografía del CO. Aunque no hay un comple­to acuerdo sobre lo que significa el término, una definición aceptable es que el involucramiento con el puesto mide el grado en el que una persona se identifica psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño como importante para su autoestima. Los empleados con un alto nivel de involucramiento con el puesto se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se preocupan por él.
Se ha encontrado que los altos niveles de involucramiento con el puesto se relacionan con un menor ausentismo y porcentajes de renuncia más bajos. Sin embargo, parece que predicen más consistentemente la rotación que el ausentismo, y son responsables hasta en un 16% de la variación del primero.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL La tercera actitud que examinaremos en re­lación con el puesto es el compromiso organizacional. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con una organización determinada y sus metas, y desea mantener su membresía en la misma. Así como un alto involucramiento con el puesto significa identificarse con el puesto específico de uno mismo, un alto compromiso organizacional significa identificarse con la organización que lo emplea a uno.

1.5 Teoría de la disonancia cognoscitiva

Fue propuesta por León Festinger, que intentó explicar la relación entre las actitudes y el comportamiento. Propone que la disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incómoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios posibles.
Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Festinger propone además que el deseo de disminuir la disonancia se encontraba determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la presión por corregir será menor), el nivel de la influencia que la persona cree que posee sobre los elementos y los factores de recompensa, que influyen en el grado en el que los individuos se sentirán motivados a disminuir la disonancia. Esta teoría posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensión a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.
Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras distintas:
1. Relación disonante: el individuo sabe que está haciendo mal, pero continúa haciéndolo.
2.  Relación consonante: el individuo sabe que lo está haciendo mal y deja de hacerlo.
3. Relación irrelevante: el individuo sabe que lo está haciendo mal y le gusta estar propenso a hacerlo.

Ejemplo de la Teoría de la Disonancia Cognitiva

En el Restaurante SSS, hay un ayudante de cocina que está causando mucha distracciones y atrasos para el correcto funcionamiento del restaurante. Este empleado pasa gran parte de su jornada laboral contestando llamadas de su celular, lo cual provoca atrasos a la hora de entregar los platillos a los clientes. Resulta que el jefe de cocina le llama la atención, el empleado puede reaccionar de tres diferentes maneras:

Relación Disonante: El empleado acepta que está atrasando con la entrega de los platillos, pero igualmente continúa contestando sus llamadas.

Relación Consonante: El empleado acepta que está atrasando con los platillos, por lo que todas las mañanas apagan y guarda su celular en su maletín.

Relación Irrelevante: el empleado acepta que está atrasando con los platillos, pero todas las mañanas encienden su celular y lo guarda en el bolsillo de su pantalón.

Ante esta relación disonante, el empleado podría:

Tratar de cambiar su comportamiento en la cocina, haciendo sus funciones más rápido para poder contestar sus llamadas.

Trata de cambiar la manera de pensar de su jefe, diciéndole que son llamadas muy importantes con el fin de que este ceda y lo deje utilizar su celular.

Y si este no puede cambiar su comportamiento ni tampoco la manera de pensar de su jefe entonces este convive con este conflicto íntimo, y peligra a un despido

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