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miércoles, 20 de mayo de 2015

La Matriz Boston Consulting Group ¿Para qué Sirve?

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Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contar con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.

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Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio (UEN) .El Boston Consulting Group desarrollo el modelo de análisis de cartera de negocio, también conocido como la matriz del portafolio de empresa o matriz de crecimiento- participación. La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente están organizadas alrededor de unidades de empresas estratégicas. Si bien el análisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dejó de tener críticos que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada.
En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). En función de ambos atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes.

A partir de esta clasificación se obtienen cuatro tipos de productos y servicios, o unidades estratégicas de negocios (UEN). El objetivo de la empresa tienen que ser primero tener cuotas de mercado elevadas, y después, en función del crecimiento del sector, dispondrá de productos estrellas con una alta cuota de mercado y alto crecimiento del sector, o de productos denominados vaca, con altas cuotas de mercado pero cuyo sector está estancado.

Si el crecimiento del sector en el que se comercializa o vende el producto tiene altas cuotas de crecimiento, pero nuestra UEN tiene una baja cuota de mercado (interrogante), hay que luchar para hacer nuestro producto o servicios más atractivos y convertirlo en producto estrella.

Si el sector está estancado y nuestro producto es poco atractivo (perro), puede ser que lo que más interese a la empresa sea abandonar esta línea de negocio y concentrarse en otras más atractivas.

Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organización. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. De lo contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre cifras caninas.

Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro.

Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado, este crece más lentamente. Aún asi, son parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incognita y los Estrella, y en buena medida son los que permiten una política de dividendos. Son la base del presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro mañana.

Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. Las inversiones deben ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con mejor criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las cuentas de los restantes.

Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. Sencilla en apariencia, debo añadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dónde empieza y dónde termina un mercado, quiénes son nuestros competidores, cómo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos, etc. Por otro lado, no está nada claro que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el líder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por último cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).


Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones, y como elemento de reflexión, es sin duda útil. El peor método es el que no existe.

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